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増田 創一様

熱血型マネジメントから 「コーチング型マネジメント」への転換

増田 創一

東京海上日動火災保険株式会社 東京自動車営業二部
(一財)生涯学習開発財団認定コーチ
(2015年5月受講開始)

「熱血型マネジメント」一辺倒だった増田創一氏が10年前に学び始めたのがコーチング型マネジメントです。営業チームを日本一にも導いた同氏が実践したコーチング型マネジメントとは何か。また、人生100年と言われる時代に「学び続ける」とはどういうことでしょうか。

先輩に問われた 「マネージャーとしてのスキルを持っているのか?」

私は根っからの体育会系マインドで、やる気満々、自分の姿を見せながら熱く厳しく指導するマネジメント一筋でした。

できない部下がいれば部屋に呼んで熱く語り、「なんでできないんだ、お前ならできる!」「できなければ俺がやってやるわ」と、自分が手を出す。そんな私は、「課長」になって、「メンバーが育たない」というジレンマに陥り始めました。どんなに教えこんでも、いくら言っても、お客様から同じようなクレームがくる。部下も成長しない。

そんな時、ある先輩に言われたのです。
「お前、マネージャーとしてのスキルは持っているのか?」と。

そこで、「コーチング」というもの知り、「マネジメントにスキルがあるのであれば学びたい」と藁をもすがる思いで学び始めました。

コーチングは、「目指す姿」にむけたPDCAの場

コーチング型マネジメントの良さは、メンバーが「自分の目指すべきもの」に対してどうアプローチするかを、自分で考え、理解した上で行動できることでしょう。定期的にコミュニケーションすることで、仕事の進捗状況や成長が明確になるという利点もあります。

「前回の面談ではこんな挑戦をしようと決めたけど、やってみてどうだった?」といった形で、日々の進捗を聞く。すると、「こんな挑戦をしてみたら、こんな風にうまくいった」とか「挑戦したけれど、この点がうまくいかなかった」といったふうに自分の行動を振り返る。「うまくいくこと、いかないこと」を理解する時間になります。

コーチングは、「目指す姿」にむけたPDCAの土台となる時間です。

大切にしたいのは 「業務の進捗」よりも「部下の成長」

コーチングの時間は、一人ひとりの成長を軸に業務をどう発展させていくかに重きを置いています。「業務の進捗」よりも「部下たちの成長」が軸です。

自分はどうなりたいのかを、できる限り早く自分自身描く。

それが見つかると、いま足りない点は何か?どんな業務遂行ができると良いのか?新しくできることはなにか?といった問いや発想が彼ら自身から浮かんできます。

全国の営業課支社の中で「日本一」を達成

2014年の日本一の成果は、メンバーがやらされ感でなく、自分も成長し良い会社にしようと思って、「どうお客様に喜んでもらおうか?」という発意が出てきたからだと思います。

メンバー同士のコミュニケーションが増え、情報共有もできる。互いのサポートが自然発生的に生まれ、一体感につながりました。コーチングによって組織のコミュニケーションの質と量が変わる。そういう効果もあります。

コーチング型マネジメントで 「自分主体」が「相手主体」に変わる

コーチングを学んで、「自分軸」でなく、「相手を軸」に考えるようになりました。

コーチングを知らなかった頃は、自分の知識や経験、やり方を伝える、教えるしかありませんでした。時にはそういうアプローチも必要ですが、相手が成長し、自分でできるようにならないと意味がありません。

コーチング型マネジメントは、役職や年齢関係なく、誰もが知っておいた方が良いスキルだと思います。

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